Canvi de paradigma en les competències bàsiques per a la recuperació post-Covid-19

"No un altre cop. Ni una altra anàlisi empresarial depriment de COVID-19! ”. En cas que hagueu reaccionat al títol d’aquesta manera, aquest article està escrit per a vosaltres. Com a veterà de negocis de la indústria de l’experiència en turisme, viatges i hostaleria, inclòs el desenvolupament de destinacions, llocs d’oci i propietats comercials, sempre he intentat captar la indústria intel·lectualment, tenint constant en compte la perspectiva de l’experiència del client, molt abans que no m’enfrontés les dures realitats de la pandèmia. Més encara, intento mirar sota la superfície de l’obvi al començament d’aquesta nova era després de la zona de confort de dècades de creixement i prosperitat. Per a moltes indústries, en termes de futures quotes de mercat de l'oferta i la demanda, les cartes es tornen a barrejar.

Com que la temporada de viatges d'estiu comença en algunes parts del món, els administradors de destinacions i proveïdors de serveis intenten superar els esforços de màrqueting mútues amb la mateixa narrativa: "Tornem a estar oberts al negoci". Es tracta d’un intent de fomentar la il·lusió que res no ha canviat i que el virus ja no existeix, excepte amb l’èmfasi generalitzat en seguretat, higiene i sanejament. Fins i tot llavors, els intents de reobertura són un pas menor. La recuperació és un llarg viatge en aigües no explorades on les rutines de navegació anteriors poden ser enganyoses.

Ara, s’ha parlat i escrit molt sobre les conseqüències en aquest context i no tornaré a dir les mateixes coses. No obstant això, voldria emfatitzar les conseqüències en les competències bàsiques requerides que podrien conduir a diferents enfocaments en el sector dels recursos humans i de la gestió, sobretot en la selecció i contractació de nous membres de l’equip o directius i en les qualitats de lideratge necessàries per guanyar la competència avantatges.

Si heu estat observant la comunicació actual dins de la comunitat empresarial, independentment de la indústria, el relat tracta principalment de la reobertura i la restauració. El meu radar sens dubte no detecta tot el que es publica sobre el tema, però si una empresa intensificés i afirmés que "això és el que hem après i això és el que farem de manera diferent ara" (més enllà de les mesures de prevenció i higiene sanitàries), Em resultaria d'allò més refrescant.

No ho hem sentit totes vegades cent vegades la gent marca la diferència? El sector del viatge, el turisme, l’hostaleria i les indústries relacionades són sens dubte un negoci de persones, ja que ofereixen experiències a viatgers, visitants o hostes, utilitzant les habilitats de molts proveïdors de serveis formats. Tot i que la digitalització juga un paper cada vegada més dominant en aquests sectors, l’experiència real que paguen les persones no es produeix al ciberespai. És real, implica trobades humanes i conceptes de viatgers o d’hospitalitat que les persones reals han creat i estan executant.

No obstant això, després de dècades de creixement, el Covid-19 va ser certament més que el cop d’un bloqueig temporal. El més probable és que sigui una costella substancial en el teixit de la indústria i un canvi de joc.

Hospitalitat

A l’octubre de 2019, vaig publicar un article sobre l’evolució de la indústria de l’hostaleria mundial, vist des de la perspectiva dels hostes de l’hotel, però en particular des de les perspectives dels propietaris i inversors immobiliaris. Aquest articlobviouslybviament, he tocat un nervi.

Ara, amb el focus en els canvis en les competències bàsiques i el lideratge necessaris, aquest article és el següent capítol d’una història turística o d’hostaleria global post-COVID-19.

Al llarg de les dècades, l’increment de conceptes i etiquetes d’hotels de proveïdors globals de sistemes hotelers basats en estratègies d’actiu-light, el negoci amb ingressos generats principalment per comissions de gestió i drets d’autor, va créixer com a model de negoci preferit. Va funcionar tan bé que els venedors franquiciats de grans grups hotelers (que prefereixo anomenar proveïdors de sistemes hotelers) HSP) s’anomenaven “desenvolupadors”. Tanmateix, molts d'aquests "desenvolupadors" mai havien suat durant el viatge i les trampes de portar un concepte ecològic a una experiència viable de viatgers, hostes o visitants, amb tots els passos necessaris al llarg del camí. Aquestes empreses HSP ja no servien les necessitats dels hostes de l'hotel, ja que els seus ingressos provenien de propietaris i operadors d'hotels. Per tant, començant per la gestió de l’hostaleria i acabant per l’etiquetatge o la venda de franquícies, és possible que hagin perdut de vista les necessitats dels clients. Al llarg de més de vint anys, gegants de l’hotel com Marriott, Accor, Hilton, IHG i alguns dels seus seguidors han creat constantment una generació d’executius dels quals la gran majoria mai no s’ha exposat a cap altra estratègia o model de negoci que la venda de serveis i etiquetes. a propietaris i operadors de béns immobles. Alguns són més nítids, d’altres són més agressius, però quan aquests gestors passen a un competidor, l’enfocament empresarial que condueix a una estratègia de llum d’actius és el mateix. És per això que aquestes empreses lluiten quan es tracta d’innovació substancial real, canvis estratègics o interrupcions. La reacció previsible és el llançament d’una nova campanya o d’una altra etiqueta de segment.

Us proposo fer una petita prova aquí: cerqueu un anunci promocional recent o un clip d'una d'aquestes corporacions i, a la vostra imaginació, simplement substituïu el logotip per un logotip del competidor. Genera el mateix nivell de credibilitat o fins i tot marca la diferència?

A mesura que aquestes pràctiques arribaven a un estat de saturació abans de la pandèmia (per motius que vaig intentar elaborar aquí), probablement veurem un canvi en el tipus d’inversions realitzades en un futur previsible. Els inversors estaran menys centrats en una propietat (hostaleria, oci, comerç al detall, etc.) i podran començar a examinar de prop altres oportunitats, per exemple, en medicina, salut, farmàcia, MedTech, FinTech, etc. propietats angoixades i aprofitar la situació negociant nous termes i condicions contra els operadors, protegint-se també d’una crisi similar en el futur. Sincerament espero que això sigui temporal i crec fermament que el turisme i les inversions relacionades assoliran de nou rendiments interessants, però tots hem d’estar d’acord que això no serà demà i probablement tampoc el 2021. De la mateixa manera que la majoria d’empresaris, inclòs jo, mai no hauríem pogut imaginar abans d’un bloqueig mundial del sector turístic i de viatges del món, hi ha un nombre creixent de persones que poden imaginar que això torni a passar.

L’interessant observació en l’actual fase de reobertura del Covid-19 és que la majoria dels proveïdors mundials de sistemes hotelers demostraven les seves reaccions habituals al desplegar noves campanyes de promoció, centrant-se en la higiene, la seguretat i el sanejament a escala internacional. Certament, podem estar d’acord que aquests aspectes estaran cada vegada més al capdavant de les preocupacions a l’hora d’anar a llocs (al llarg del viatge sencer del visitant, no només als hotels). Tanmateix, tret que hagueu de viatjar, aquests esforços no són el motiu que condueixi a viatjar. Sembla que els gegants del sistema hoteler mundial substitueixen ara el concepte d’hospitalitat per “hospitalització”. Tanmateix, les qüestions pràctiques, com ara què s’oferirà en lloc del bufet d’esmorzar o el tipus d’entreteniment en bars animats i com poden ser experiències agradables, es deixen sense resposta i estan subjectes als hostalers. El que sabem és que tots els processos operatius, des de la manipulació d’equipatges fins a F&B fins a la neteja d’habitacions, gimnasos i zones de piscina, etc. els mercats pateixen greument. Perquè és previsible que el negoci sigui principalment local (tot i que distribuït globalment principalment per les OTA) en els propers temps, el competidor és la propietat o la proposta de valor basada en fets reals i no una altra "marca" (hauria d'haver estat mai així). El vell refrany "tot el negoci és local”Ha recuperat de sobte importància en aquesta nova llum.

En conseqüència, tenint en compte la seguretat i la higiene com a elements donats, el talent de l’hospitalitat individual farà la diferència en la creació d’experiències gratificants dels hostes i no en els evangelistes dels manuals de procediments corporatius. Les pautes tecnocràtiques sobre com proporcionar experiències hospitalàries memorables ja eren febles abans de la pandèmia. Ara, els hotelers no només han de reinventar moltes de les seves ofertes, sinó que també han de desenvolupar nous enfocaments dissenyats per recuperar i retenir els hostes (que no siguin els programes de fidelització coneguts) i això requereix una nova raça de talent, especialment si els hostalers estaven acostumats a seguint i implementant els estàndards tecnocràtics de marca fins ara. Tot i que no totes les destinacions i hotels van funcionar bé en les seves categories respectives durant els darrers 20 anys de creixement i prosperitat, les competències de recuperació, interrupció i reciclatge o experiència rellevant només es demanaven com a excepcions. Ara són la regla del dia.

destinacions

Un hotel ben gestionat, similar als proveïdors de serveis i altres viatges ben organitzats, normalment floreix amb l’èxit d’una destinació popular. Només molt pocs hotels i complexos turístics del planeta tenen la reputació i la força d’atreure viatgers basant-se exclusivament en l’experiència dels hostes que poden oferir.

El concepte de lliurar el fitxer millor experiència de visitant possible continua essent essencial. Els gerents d’hotels volen que els seus clients tinguin una experiència memorable des del moment en què arribin. Ningú vol entrar en un malson immediatament fora dels hotels ni tenir dificultats inesperades per arribar-hi.

Recentment he publicat un article sobre les conseqüències per a les destinacions de viatge i les seves estratègies de governança, gestió i desenvolupament en anteriors i posteriors al COVID-19 (vegeu aquí). Us convido a llegir l’article i a considerar les següents reflexions sobre les competències bàsiques necessàries en el període posterior al COVID-19 com una guia contínua per a la gestió de destinacions o fins i tot estratègies de desenvolupament.

En poques paraules, dècades de creixement degut principalment a factors externs, que es donaven per descomptats, han fet malbé moltes destinacions de viatge i han fet que els funcionaris turístics es centressin principalment en la promoció, així com en els esforços d’auto-lloança fins a un cert punt, tot ignorant millora de l’experiència del visitant. Actualment, les destinacions turístiques i de viatges de tot el món es troben en un greu estat de crisi, que ningú no havia experimentat mai. Especialment després de dècades de creixement i temps de “febre d’or”, hi ha poc o cap capital humà amb molta experiència o èxits a recuperació, recanvi i reestructuració. Tot comença amb els responsables, els que tenen accés als recursos i donen indicacions. El perfil de la gestió del "promotor pur" ha quedat obsolet, gairebé en poques setmanes.

Conseqüències per al reclutament, la selecció i el lideratge

Pensant positivament, estic convençut que una onada de contractacions seguirà les desastroses conseqüències dels tancaments i dels acomiadaments que probablement afectaran més la indústria turística, l’hostaleria i el turisme que qualsevol altre sector. Aquesta situació extrema és el resultat del fet que no es poden emmagatzemar les capacitats de servei, viatges o allotjament i que l’oferta, així com la demanda, continuaran limitades durant força temps. Sembla que la pregunta és si el període següent necessita el mateix tipus de persones i competències que hem vist en dècades de creixement continu, de vegades combinat amb la negligència de la gestió a les zones de confort previstes.

Com a "bomber" experimentat a través del meu treball en les indústries rellevants amb experiència executiva i coneixements recollits a través de tasques en 4 continents, he desenvolupat la meva pròpia estratègia per seleccionar i contractar talent clau tant a nivell de línia com de gestió. En 25 anys d'influència en els processos de selecció i contractació de diversos centenars de persones, puc comptar amb els dits d'una mà dels candidats que no van funcionar. Una vegada més, la meva pràctica és bastant diferent als mètodes habituals i fa relativament poc temps, tot i que per a les meves tasques, sempre va donar els seus fruits. En revisar els currículums, miro si expliquen una història (no necessàriament si els candidats han fet exactament la mateixa feina o tasca que requereix el lloc), parlo amb tants candidats com sigui possible, sobretot quan es tracta de tenir posicions d'informes directes, preferint llistes llargues en lloc de llistes curtes, ja que poques vegades els documents us indiquen prou sobre emprenedoria, intel·ligència estratègica o social, habilitats analítiques, capacitat del candidat per formular escenaris complexos en frases clares, l'equilibri entre tasca i resultat. orientació, habilitats per a la resolució de problemes, potencial, lleialtat, esperit, honestedat, integritat, fiabilitat, control de l’ego, enfocament estructurat per gestionar situacions, impuls, ambició ... i tenir sentit de l’humor. Els documents us expliquen l’experiència tècnica anterior, que esdevé menys rellevant després d’uns quants mesos d’orientació. La personalitat i l’actitud continuen sent actius rellevants al llarg de tota la història laboral.

Quan el sol surt i el mar està tranquil, la majoria de la gent es veu bé mantenint un rumb constant. El clima tempestuós i la navegació en aigües no protegides aporten autèntics talents i actituds resistents, o descobreixen buits mortals. Els alts directius no només necessiten omplir caselles de gent per fer feines, sinó que també són els conservadors de l’esperit i els valors de l’empresa, d’una manera o altra, fer o trencar. Juntament amb la disciplina, un esperit positiu i cohesionat durador serà clau en els moments crítics de l’horitzó.

Dit això, des de la meva perspectiva, m'he adonat del que han fet dècades de zones de confort i creixement natural en aquesta indústria a les pràctiques de selecció i reclutament. Quan les noves onades de reclutament haurien de posar èmfasi en la identificació i incorporació de les competències necessàries actualment, pot ser raonable replantejar-se els hàbits habituals de reclutament, selecció i lideratge.

Fins aquest punt, aquí hi ha alguns mites i pràctiques àmpliament habituals que podrien haver de ser qüestionats:

1. "Només tinc temps de passar 6 segons de mitjana per al cribratge inicial del CV"

Per descomptat, entenc la situació de les persones en recursos humans i els reclutadors amb centenars de currículums que circulen dia a dia, però no ho accepto com a excusa. Entenent això, es pot veure si el candidat té experiència tècnica per fer una determinada feina. Tot i això, no es pot veure més enllà d’aquesta experiència, sobretot pel que fa als valors del candidat, que destacaria més. El reclutament s’ha convertit en un exercici de marcatge de caselles basat en paraules de moda, el control inicial sovint delegat en joves graduats o, pitjor encara, en processos informatitzats ATC. Estic totalment d’acord que per a determinats rols, això és prou bo, però per a molts rols i posicions, basats en aquesta pràctica, llenceu talent a la paperera. Més encara, és una oportunitat perduda, sobretot si les paraules buzz eren incorrectes, ja que mai no es pot preveure quin tipus de potencial i talent poden trucar a la vostra porta. Qui estigui totalment en desacord amb mi, segurament ja no hauria d'esmentar la frase "Estem en la guerra pel talent". En particular, això s'aplica a contractar gestors massa ocupats per aprofundir en tots els candidats rellevants que només vulguin veure dos o tres perfils. Més aviat haurien de saltar-se el dinar i dedicar-se al temps per buscar el millor: no només els candidats que puguin fer la feina o omplir un buit, no els que s’acostin més a les paraules i als estereotips definits, sinó als que poden generar el millor valor possible per a l’empresa, els que poden marcar la diferència. Sovint em sorprèn i em decepciona veure que els executius passen temps en reunions, dinars o conferències interminables o inútils, en lloc de dedicar un temps significatiu a la selecció i el maneig acurat dels actius principals d’una empresa.

2. "Només es notificarà als candidats que compleixin els criteris"

Hi ha dues raons per les quals aquesta pràctica pot contraproduir i, en molts casos, sí.

En primer lloc, un empresari representa una marca i una marca d’èxit representa un conjunt d’esperit i valors, no només els estàndards de disseny i les pautes narratives. Els reclutadors de recursos humans o contractats també representen aquesta marca. Si el respecte i l'atenció són part d'aquests valors de marca, una empresa hauria de respondre a tots els sol·licitants amb una confirmació inicial i una notificació que el procés s'ha completat. A l’era digital de l’automatització, no hi ha excusa per què no es pugui fer, fins i tot per a un gran nombre de sol·licitants. De nou, en una "guerra pel talent", es podria considerar una mala pràctica no fer-ho. Encara pitjor quan el candidat finalment és bombardejat amb butlletins de notícies o correu brossa d’aquesta empresa en particular.

En segon lloc: sempre coneixes gent dues vegades en el teu món professional. Els candidats que no triomfen poden passar a competidors, poden convertir-se en clients o guanyar influència en altres àrees rellevants per a l’empresa. En el món canviant actual de canvis en les estructures de propietat o aliances, fusions i adquisicions, la mala impressió d’ahir pot tenir un impacte durador. En canvi, si una empresa tracta els candidats amb respecte i ofereix actualitzacions en el procés de selecció, fins i tot podeu obtenir un candidat que no tingui èxit com a defensor, especialment quan sigui capaç d’entendre per què no van creuar la línia d’arribada per davant de les altres. Els professionals poden viure amb un "No, gràcies!" però els professionals també volen entendre la raó del "No", per a la seva pròpia anàlisi i millora. Existeix el risc que, quan els recursos humans i els reclutadors es trobin amb prepotència i no gestionin bé el procés, puguin danyar la reputació de l’empresa, ja que el procés de reclutament és una experiència important que la companyia comparteix amb el món exterior a través dels seus sol·licitants. .

3. "Va treballar per (... gran nom ...), de manera que ha de ser bo"

La gent (inclòs jo mateix) de tant en tant s’enamora d’il·lusions. Un nom d’empresa de gran perfil en un CV o targeta de presentació sovint estimula la idea que les persones d’aquesta empresa poden ser millors que els candidats d’empreses menys conegudes. Si fos un gerent de màrqueting que participés en la campanya d’un producte més venut, el vostre ego us podria dir que sou millor que la persona que té una feina una mica més dura venent un producte més desafiant. Els noms brillants poden ser fatalment enlluernadors, ja que no diuen res sobre l’impacte i el paper reals que aquest candidat en particular va tenir en una història d’èxit. Prefereixo candidats que puguin demostrar un autèntic impacte personal, un solucionador de problemes de pensament analític i lateral, que assumeixin la responsabilitat i superin els altres candidats que només van tenir la sort de rodar en una onada de circumstàncies afortunades o coincidències.

En els moments en què la recuperació és la primera a l’agenda, els fracassos solen ser una bona experiència d’aprenentatge. Fer-vos patir les dents quan participeu en un intent fallit us pot ensenyar més que d’alguna manera participar en casos d’èxit. Tot i que estic d’acord que la narració té influència en el joc de contractació, també crec que no hi ha una gran personalitat amb un passat fàcil. Una vegada més, en Post-COVID-19 vegades, necessitem menys "enlluernadors" i més persones que tinguin èxits demostrats que s'ocupin de tasques crítiques i una actitud fantàstica quan la situació es fa difícil. Durant les dècades de creixement, molta gent mai no ha viscut cap crisi, de manera que molt poques poden fer front i gestionar les necessitats de recuperació, reestructuració i recanvi.

4. "Teníem una molt bona comprensió mútua del que cal fer"

És clar, aquest és un problema enganxós. No us podeu permetre el luxe de treballar amb persones que discuteixen i debaten constantment amb vosaltres o entre elles. En la majoria de rols operatius, hi hauria d’haver un mínim debat constructiu entre els membres de l’equip i els directius. Però, de nou, oblideu-vos del vostre ego durant un temps. Amb sort, no voleu contractar un perfil de CV, també voleu gent amb cervells i una opinió professional. Esperes resiliència? Aleshores, és millor que també sigueu resistents. He vist que els interns presentaven propostes i solucions sorprenents que ningú de les files dels més experimentats pensava. He anul·lat l'opinió perquè provenia de "l'intern"? No, jo no ho vaig fer. Animo a tothom a crear la propietat d’una missió comuna i el futur és sens dubte una part essencial de la creació d’aquesta propietat. Per tant, m’agrada desafiar els candidats a les entrevistes i guanyen punts si em desafien a canvi, de manera constructiva. Recordeu: "Els líders que no escolten acabaran envoltats de persones que no tenen res a dir" (desconegut).

Hi ha una tendència humana a simpatitzar amb les persones amb qui teniu alguna cosa en comú. Per als gestors de contractació, pot ser una carrera o antecedents similars, la mateixa escola, país d'origen, "xarxa de companys", creença, experiències o un empresari anterior comú i, sovint, condueixen a estereotips de contractació. La gent se sent còmoda amb la conformitat. De vegades, és només pura vanitat. En psicologia, això s'anomena "el fenomen Groupthink". Però, de nou, si dues persones comparteixen constantment les mateixes opinions, una d’elles es torna inútil. La diversitat no es redueix a gènere o categories ètniques o edat. El valor real de la diversitat es troba en diferents punts de vista i aportacions. A més, l’experiència pot tenir dues manifestacions diferents. D’una banda, quan es tracta de persones de mentalitat estreta, la seva experiència pot suposar una càrrega per a l’empresa (i per a elles mateixes). Tot i això, si una organització pot desbloquejar l’àmplia experiència de professionals experimentats de mentalitat oberta que encara conserven la capacitat d’aprenentatge i desaprenentatge constants, pot estalviar temps i diners enormes, convertint-se finalment en un estalvi de vida empresarial.

Com en temps posteriors a Covid19, els processos i serveis de reenginyeria i redisseny seran crucials, no necessiteu persones que es perdin sense el manual de procediments corporatius o que només esperen que altres aportin solucions. Necessitareu gent que pogués reinventar la roda si fos necessari o arreglar l'avió mentre volava.

5. "Tenim la nostra estratègia en marxa. No és la vostra preocupació"

Sempre és increïble quan els representants de les empreses us indiquen que tenien una de les consultores de “gran nom” implicades en el desenvolupament de la “seva” estratègia empresarial o comercial. Després d’haver treballat jo mateix en una consultoria d’estratègia de primer nivell rellevant, sé que pot tenir un gran valor aportar nous pensaments des de l’exterior. No obstant això, això és només la meitat de la veritat. Al món del turisme, els viatges, l’hostaleria i probablement també en altres indústries, no falten documents d’estratègia i “gràfics de powerpoint” que indiquin què s’hauria de fer a continuació. Simplement hi ha una manca d’execució. Aquesta manca d’execució comença amb la manca de propietat. Especialment en el món corporatiu, les estratègies gairebé no es comuniquen bé i es transformen en accions, ja que es discuteixen sobretot als cercles interiors dels executius. En molts casos, són frases buides per a la majoria dels membres de l’equip i dels empleats de l’empresa. Un requisit essencial per a l’èxit d’una estratègia és la implementació, que només funciona quan cada membre de l’equip coneix el seu paper específic dins d’aquesta estratègia, juntament amb alguns dels KPI que han de lliurar. Per aconseguir-ho, la propietat és clau i, en conseqüència, també ho són la participació i els comentaris. En les ocasions posteriors al COVID-19, pot ser que no sigui necessari llençar-ho tot per allò que va ser una bona estratègia a llarg termini. Tanmateix, algunes coses fonamentals hauran de ser adaptades de manera que tothom sàpiga què fer de manera diferent. Obtindreu resultats molt diferents, segons el vostre enfocament: ja sigui donant ordres a subordinats o compartint la propietat de l’estratègia i guanyant-los per implicar-los realment en la millora addicional.

Paradigma previ i posterior al COVID per a competències bàsiques

Aquí puc suposar amb seguretat que la pandèmia està forçant i accelerant les tendències existents en lloc de crear-les. Això s’aplica a la digitalització, el treball remot i l’augment de problemes de salut. A més, la situació crea un cop massiu per a la indústria dels viatges, l’hostaleria i el turisme que cau en dècades de creixement i prosperitat en estat de xoc. En un parell de setmanes, hi ha desastres financers a causa del bloqueig, una potencial amenaça de recessió i una perspectiva de recuperació difícil de preveure. Tot i que en èpoques de creixement es demanen certes competències o pràctiques i algunes debilitats no són tan evidents, la recuperació requereix un enfocament diferent; estratègica, financera i operativa. En conseqüència, això inclou la necessitat de diferents competències i consideracions que poden haver estat descuidades en temps de vol alt. Al gràfic següent, he establert certs valors o aspectes dels temps de “febre de l’or” contra les necessitats i les competències dels temps de recuperació. Aquest no és certament un llistat complet. El propòsit bàsic és visualitzar la forma en què els temps han canviat i també les condicions generals, que cal abordar mitjançant un enfocament diferent, una mentalitat diferent i diferents prioritats.

Una experiència dels meus arxius professionals i de les conclusions resultants

En els darrers deu anys, entre altres missions aventureres, vaig tenir diverses tasques de desenvolupament i resolució de problemes al sud-est asiàtic. En termes de lideratge, estar al capdavant de la integració post-fusió de dues companyies diferents, cadascuna que prestava serveis de luxe a tres països diferents (creuers fluvials, vaixells d’hotels, excursions, etc.), va ser una de les missions més emocionants i desafiadores I He tingut. La demanda era elevada i les previsions eren excel·lents, el repte no consistia a proporcionar un canvi o canvi estratègic, sinó que, operativament, les dues empreses tenien enfocaments comercials molt diferents, no tenien un sistema de gestió estructurat real i no tenien sistemes de control fiables. L’aspecte més desafiant era que cadascuna de les dues empreses estava dominada per diferents grups d’orígens ètnics diferents. Hi va haver conflictes a les llargues i contundents històries dels seus països, que no es van oblidar del tot. Ara, des d’un punt de vista professional, el que havia de fer semblava lògic i senzill: en paper: racionalitzar les operacions, establir normes i procediments comuns i un sistema de control que proporcionés a l’empresa dades fiables. Però veure-ho amb aquesta estructura a la mà era el veritable repte. Les situacions posteriors a la fusió normalment són moments de desorientació per a la força de treball i el fet de mantenir-se en els seus hàbits i pràctiques habituals va ser una reacció natural. La gestió del canvi comença amb la confiança. Establir un lideratge ferm i, al mateix temps, crear propietat van ser els factors determinants en aquesta situació. Aquí, l’esforç d’identificar les persones amb el potencial adequat, desenvolupar-les i implicar-les en la multiplicació d’un esperit de propietat cohesionat va ser el resultat més gratificant, finalment, va ajudar a assolir el seu avanç.

Segons Confuci, hi ha tres mètodes per aprendre saviesa: «Primer, per reflexió, que és el més noble; En segon lloc, per imitació, que és el més fàcil; i tercer per experiència, que és la més amarga '. Sembla que l’experiència m’ha ensenyat més i, sense reflexions, no valdria res.

Al sud-est asiàtic (i sovint també en altres llocs), per ser eficaç en el vostre projecte, heu de trencar els codis de comunicació més rellevants pel que fa al patrimoni cultural i a la mentalitat i crear una visió, fent que tothom en formi part (els empleats generalment aprecien la formació) pel que fa al seu paper dins d’una visió estratègica) i, a més, si manteniu fermament determinats principis i disciplina, tindreu els associats més fidels, dedicats i atractius que penseu. Tanmateix, si feu servir la jerarquia corporativa, les notes i els correus electrònics mentre esteu asseguts al vostre escriptori, és possible que no se us entengui clarament (segurament no en termes de generació de propietat) i, molt probablement, no passarà res. Les persones implicades tampoc no us ho faran saber, per por de perdre la cara, que és un tema fonamental de les societats asiàtiques. Més sovint, res no és realment com sembla.

Fa uns dos anys, va començar un altre episodi, que va tenir menys èxit, almenys per a una de les parts implicades. En aquell moment, em van convidar a la seu central europea d’un proveïdor global de serveis relacionats amb els viatges i l’hostaleria, principalment hotels més algunes ofertes rares i atractives, discutint sobre una assignació potencial per tenir cura dels actius i desenvolupaments de la seva divisió Àsia-Pacífic. . Des de la meva experiència laboral anterior a Àsia, m’agrada molt treballar en aquesta part del món.

En el cas d’aquesta tasca, que comentàvem en aquell moment, la meva primera investigació m’havia mostrat alguns indicadors evidents de per què els actius de la companyia en aquesta àrea no estaven a l’alçada de les expectatives, tot i que eren productes destacats. Suposadament, l’empresa no buscava els antecedents professionals típics de l’hostaleria i estava interessada en un perfil d’emprenedor amb una estratègia més senzilla, semblàvem estar a la mateixa pàgina. En aquella època, el model de negoci comú de les cadenes hoteleres internacionals basat en els ingressos derivats principalment de les comissions de gestió i de royalties era desgastat ja i l'empresa semblava emfatitzar l'economia d'abast més que l'economia d'escala. Per tant, estava molt motivat, confiat i interessat. Malauradament, poc després de la discussió inicial, la companyia, que incloïa tots els actius mundials, es va vendre de sobte i la discussió va quedar obsoleta.

Ja no vaig fer un seguiment durant dos anys i tampoc no vaig rebre més actualitzacions d’estat transparents. Vaig llegir sobre els nous propietaris a la premsa comercial sis mesos després. Casualment, just en el moment del tancament global de Covid19, van contractar un estereotip de “perfil ex-pat” amb un historial en operar, escalar i replicar la manera com la indústria de l’hostaleria es va acostumar a treballar durant un llarg període de temps. Aparentment, va ser una decisió de “contractació de conformitat” en una empresa on les consideracions empresarials tradicionals, les mentalitats i les competències ja són més abundants, en un moment en què el món de l’hostaleria està tancat i necessita enfocaments disruptius innovadors per recuperar impuls i competitivitat. avantatges. En un període en què l’escalat de les etiquetes d’hotels va tenir el seu punt àlgid i, a causa del Covid-19, en què s’espera que els inversors busquin altres àrees que no siguin les noves propietats hoteleres, em va semblar que l’empresa encara creia en restaurar pràctiques obsoletes. Ja no funcionaven massa bé a nivell mundial abans de la pandèmia i la seva canonada de nous hotels havia estat buida durant anys, fins i tot abans del tancament.

El estratègia de llum d’actius per a l’hostaleria les empreses es desgastaven pel costat de la demanda ja abans de la pandèmia i ara es veuran debilitades per una reducció de l'oferta d'oportunitats en els propers anys. Quan l'economia d'escala és menys prometedora, l'economia d'abast podria ser la via alternativa a seguir. Però, després, el redisseny i reinvenció del servei o l’ampliació de la cadena de valor són més rellevants que la replicació.

Per ser justos, l'executiu que va contractar l'empresa encara pot contribuir significativament a la recuperació. No obstant això, em va recordar que algunes empreses encara podrien pensar que el "rip" de Covid-19 era un problema temporal sense més conseqüències duradores. Sense tenir en compte els fets i valoracions detallats que hi ha darrere d’aquesta observació, que desconec, el cas és adequat per il·lustrar generalment que les empreses poden reaccionar lentament o gens davant de situacions, requisits i prioritats fonamentalment noves o no veuen el canvi de requisits a perfils executius. Probablement van mantenir la idea que l’escala internacional, l’etiquetatge, la rèplica i la franquícia en hostaleria (sovint coneguts com a contractes de gestió), juntament amb les directrius corporatives, seguirien el mateix camí després del xoc com si no hagués passat res substancial i, per tant, , el tipus de perfils i pràctiques de competència que havien funcionat durant dècades de creixement continuarien sent indiscutibles.

Hipotèticament, us podeu preguntar si moltes carreres i antecedents d’hotels corporatius són molt similars, per tant, el pensament de conformitat és molt pronunciat, l’exposició a canvis estratègics dràstics en les darreres dècades va ser relativament baixa i, en conseqüència, seguir els vells paradigmes en la lluita contra la recuperació és l’enfocament més probable s’esperava. Fins a cert punt, estaria bé amb mi. Simplement no crec que tingui sentit reconstruir el sistema d'ahir i pensar-hi de nou quan aquesta pràctica excessiva es va enfrontar a la saturació abans de la pandèmia.

Aquesta conclusió no es basa només en els efectes del canvi climàtic o les noves teories sobre la desglobalització, la recessió o les limitacions de creixement horitzontal, sinó que també es basa en com treballarem i com viatjarem, viurem, menjarem o dormirem i com gastarem els nostres diners en el futur: d’una altra manera.

Si accepteu que la pandèmia COVID-19 va ser més que una interrupció temporal, també podeu creure en alguns canvis duradors i conseqüències per a la recuperació i la reconstrucció de les empreses. Tot i que els prejudicis i les categories d’estereotips són perillosos i sovint injustos o no són aplicables en molts casos, sembla lògic que hi hagi una major demanda de noves competències bàsiques a l’horitzó, que difícilment són desenvolupades o considerades pels “soldats corporatius”. Al món corporatiu, immediatament per sota del nivell superior (de vegades inclòs aquest nivell), apreneu ràpidament sobre les responsabilitats d’ALTRES i actuareu en conseqüència com a director de supervivència (sovint anomenat "CYA”Polítiques o joc de culpes). Aquí, la resiliència es veu més sovint a la llum de la millora de la carrera personal en lloc de tenir en compte el benestar de l'empresa o de l'empresa. En entorns empresarials menys estructurats i, sovint, més desafiants, esteu constantment obligats a replantejar-vos què podeu fer per millorar la situació i crear valors addicionals. La vostra responsabilitat a l’hora d’incidir positivament és il·limitada. És el grau de propietat que marca la diferència, entre alguns altres actius valuosos. Aquests diferents enfocaments per afrontar els reptes que ens ocupen es faran evidents en un futur molt proper. Els temps diferents exigeixen regles diferents. Els temps pertorbadors generen respostes pertorbadores i en períodes de desorientació, els primers ocells compromesos podrien atrapar els cucs.

No malgasteu mai una crisi! Sortiu més fort.  Bona sort i estigueu sans!

Breu Bio Richard Adam

Executiu internacional experimentat de nivell C i membre de la junta directiva en gestió i inversió d’actius, destinacions, complexos turístics, locals d’oci, ​​desenvolupament immobiliari comercial i creació d’espais des d’una perspectiva de 360 ​​graus, des de l’estratègia ecològica fins a oferir experiència i retenció de visitants viables. , amb experiència laboral a 4 continents i una sèrie d’assoliments en dificultats i desafiadores missions de reestructuració o recuperació, amb 20 anys d’informació a nivell de consell. Defensor digital, format per mitjans de comunicació, orador públic ben provat, curiós sense fi.

Vegeu també l'autor Slideshare lloc per a presentacions i conferències. Perfil de LinkedIn

#reconstruirviatges