Història de l’hotel: president d’Hilton International

El 12 de juliol de 2020, vaig rebre el següent correu electrònic:

“Benvolguts amics de Curt, amb el cor trencat, us dic que Curt va morir ahir a la nit a casa seva. Va ser, com s'esperava galant fins al final. Amor, Barbara Lynn ".

El 1948, Conrad Hilton va formar Hilton Hotels International. Un dels primers empleats va ser Curt R. Strand, que va escriure al Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly June 1996 *:

“Hilton International va començar a ser petit el 1947, però em va dotar d’un gran actiu. És un pare savi que no atorga diners als seus fills, només amb una bona educació. El pare, Conrad Hilton, era un consumador de negocis consumat. Tenia una intuïció sobre els hotels com a béns immobles que era inigualable en el seu temps.

Hilton International es va iniciar amb l'obertura del Caribe Hilton a San Juan, Puerto Rico, una destinació pràcticament desconeguda als Estats Units. L’illa tenia moltes ganes d’atraure organitzacions empresarials per investigar el seu paradís fiscal recentment establert. Els funcionaris del govern de Puerto Rico es van adonar que necessitaven un hotel de primera classe per atraure inversors. A Lessons of a Lifetime: The Development of Hilton International, Curt Strand va escriure que va començar la seva carrera hotelera al Plaza Hotel de Nova York sense saber que era propietat de Conrad Hilton. El primer hotel de Hilton fora dels Estats Units es trobava a la comunitat de Puerto Rico. A Hilton se li va ocórrer una idea nova: dissenyaria, arrendaria i explotaria un nou hotel que el govern finançaria mitjançant la venda de bons.

El lloguer no s’havia de fixar i, per tant, no es podia considerar una obligació financera. En canvi, la renda es va basar en els beneficis d'explotació (dos terços del GOP, si us ho podeu creure). Avui en dia, aquest tipus de propostes serien habituals, però en aquell moment es tractava d’un gir revolucionari que mai s’havia intentat amb hotels ni cap altra oferta immobiliària. Tot el que van aportar Hilton va ser de 300,000 dòlars per a equipament operatiu i fons de maniobra inicial. No per casualitat, aquesta va ser la quantitat total d’efectiu que la junta de Hilton li va donar a contracor per invertir a la seva nova filial, Hilton International ”.

Strand va avaluar les dificultats que tenia Conrad Hilton amb el seu propi consell d'administració:

"Conrad Hilton tenia la visió del que ara anomenem globalització el 1947, però no tenia els mitjans per aconseguir aquesta visió perquè el seu consell d'administració no en volia formar part. En aquell moment, amb una gran part de l'economia mundial inoperant, l'expansió significa assumir riscos financers. La gènesi de la globalització de Hilton –i la indústria– va ser una confluència de tres factors, quasi històrics. Aquests factors eren la demanda, l’emprenedor i el finançament. La major part d’Europa i gran part d’Àsia van quedar devastats per la guerra el 1947. Tots els països tenien una necessitat crítica de guanyar moneda forta, però eren incapaços de produir molt per exportar, ja que la indústria i l’agricultura estaven en ruïnes. El turisme era una de les poques perspectives i era bo ”.

Alguns dels records de Strand sobre les dificultats amb què es troba Hilton International a tot el món reflecteixen les experiències d’una empresa hotelera pionera:

“Almenys durant els primers deu anys de la companyia (a partir del 1947), la demanda hotelera va créixer a tot arreu, però fins i tot a Europa hi havia molts viatges primitius i la majoria d’altres zones no estaven preparades per al desenvolupament. Al Caire, un hotel va ser construït per 6,000 dones que portaven barreja de ciment al cap fins a 12 pisos perquè no hi havia grua. (Això es considerava el treball normal de les dones, però quan es va obrir aquell hotel del Caire, totes les cambreres tenien estudis universitaris perquè no hi havia prou feines per a dones amb formació universitària.) A Addis Abeba els delinqüents sovint reunien justícia en forma de penjat públic en un lloc de la carretera de l’aeroport. (Personalment, vaig demanar a l’emperador que traslladés la forca i ho va fer.) A Roma, els nostres propietaris, l’empresa constructora més gran d’Itàlia, van trigar deu anys a obtenir una llicència d’obres a causa de la política i la burocràcia. La data d’independència de Barbados depenia de la finalització del nostre hotel, ambdós endarrerits, és clar. "

Strand també va descriure la creació i l'evolució de l'acord de gestió hotelera:

“Amb el nostre avantatge competitiu, hem lluitat molt per aconseguir els millors termes possibles en els nostres acords de gestió. Els terminis es van estendre fins a 50 anys, les comissions de gestió van ser del 3 al 5 per cent dels ingressos més del 10 per cent del GOP. Els contractes no permetien realitzar proves de guanys ni clàusules de cancel·lació, i encara menys preveure garanties. La idea de compartir la gestió amb els propietaris ens va semblar similar a la de conduir un cotxe amb dos volants. Si un possible propietari cregués que li hauríem de posar el nostre nom i exerciria el seu criteri de gestió sobre els pressupostos i el personal clau, creiem que estaríem millor per transmetre aquesta oportunitat ".

Per tal d’expandir-se, Hilton International va haver de formar una plantilla d’arquitectes, enginyers, dissenyadors d’interiors, responsables de projectes, cuina i planificadors de la casa.

Strand va dir que Charles Anderson Bell va estar a càrrec d’aquesta difícil funció durant molts anys:

“Vam prestar molta atenció a les instal·lacions i la qualitat dels aliments i begudes. La nostra experiència va ser que el 80 per cent de totes les reserves d’habitacions es van fer localment. Com fan els habitants la impressió d’un hotel? Des d’assistir a funcions allà, des de la cafeteria i des dels restaurants. Algú sempre pot defensar el tancament del menjador d’un hotel. Els estalvis són fàcils de calcular, però no la pèrdua de reputació i reputació. Tot i que els conceptes han de canviar, un hotel de servei complet no és un servei complet sense una operació creïble de menjar i beguda. No hi ha excusa per construir un hotel de cinc estrelles en un lloc de dues estrelles, i aquest error fonamental no es pot corregir tancant el restaurant ... ".

Després de l'obertura, aquests nous hotels van ser extraordinàriament beneficiosos per als països patrocinadors. Van crear nous llocs de treball que requerien una formació extensa en noves competències. Hilton era prou intel·ligent per dissenyar hotels que presentessin la cultura nacional i utilitzessin arts locals, artesanies, pintures i escultures. Tot i així, molts locals es van sentir ignorats pels gestors estrangers que, de vegades, no s’adaptaven ràpidament als costums i burocràcies locals.

Strand va informar que deu anys després del seu inici a Puerto Rico, Hilton International havia obert només vuit hotels.

"Teníem un gran nom, però una petita base ... El nostre objectiu era entrar a Europa, perquè aquest era el lloc amb més demanda d'habitacions tant per a persones de negocis com per a turistes, sobretot amb la introducció d'avions a reacció a finals dels anys 50 . ... La nostra estratègia es va convertir en establir un perímetre exterior de llocs on la demanda de la nostra experiència en evolució era particularment forta. Espanya (amb Francisco Franco en aquella època), per exemple, estava desesperada per un vincle occidental.

Turquia es convertia en un estat del segle XX basat en la seva magnífica història i cultura. Berlín estava aïllada i encara es recuperava de l'estrangulament de l'embargament soviètic (superat per l'aixecament de subministraments aeri occidental). Egipte acabava de sortir del colonialisme, una vegada més una potència independent.

També hem reforçat la nostra reputació operant propietats al Nou Món. Cuba (abans Fidel Castro) volia imitar l'èxit de Puerto Rico i que la recentment desenvolupada meca del joc de LasVegas ".

A la primavera del 2015, Curt Strand va escriure una fascinant monografia titulada "Memòries de pioners" que explica les històries de dotze obertures de Hilton International Hotels. Podeu trobar la còpia al meu llibre AuthorHouse "Hotel Mavens Volume 3" 2020.

Stanley Turkel va ser designat com a historiador de l'any de 2014 i 2015 per Historic Hotels of America, el programa oficial del National Trust for Historic Preservation. Turkel és el consultor hoteler més publicat als Estats Units. Exerceix la seva consultoria hotelera servint com a testimoni expert en casos relacionats amb hotels, ofereix gestió d’actius i consultes sobre franquícies d’hotels. Està certificat com a emèrit de proveïdor d’hotels mestres per l’Institut Educatiu de l’American Hotel and Lodging Association. [protegit per correu electrònic] 917-628-8549

El meu nou llibre "Hotel Mavens Volum 3: Bob i Larry Tisch, Curt Strand, Ralph Hitz, Cesar Ritz, Raymond Orteig" acaba de ser publicat.

Els meus altres llibres d'hotels publicats

• Grans hotelers americans: pioners de la indústria hotelera (2009)
• Construït per durar: més de 100 anys d'hotels a Nova York (2011)
• Construït per durar: hotels de més de 100 anys a l'est del Mississipí (2013)
• Hotel Mavens: Lucius M. Boomer, George C. Boldt, Oscar del Waldorf (2014)
• Grans hotelers americans Volum 2: pioners de la indústria hotelera (2016)
• Construït per durar: hotels de més de 100 anys a l'oest del Mississipí (2017)
• Hotel Mavens Volum 2: Henry Morrison Flagler, Henry Bradley Plant, Carl Graham Fisher (2018)
• Great American Hotel Architects Volum I (2019)

Tots aquests llibres es poden demanar a AuthorHouse visitant www.stanleyturkel.com i fent clic al títol del llibre.