Terratrèmols silenciosos a l’hostaleria i l’erosió dels estàndards

Com no me’n recordo, hi ha aquestes conferències, publicacions i taules rodones sobre “El futur de ... ..”. Quin és el futur de l’hostaleria i afins? No ho sé. Estic segur que n'hi ha, tot i que les formes comercials poden ser molt diferents. Les prediccions són generalment difícils, especialment les referents al futur :). Estic segur, però, que el paisatge de l’hostaleria com a negoci serà diferent i ho veurem passant a cops. Sóc prou audaç de dir que els canvis en els propers deu anys seran més radicals com en els darrers 10 anys. Això es refereix a les formes i les ofertes fragmentades, que veurem a l’horitzó, i es tracta dels jugadors del mercat, alguns d’ells s’adhereixen als seus hàbits i negocis com de costum des de fa massa temps.

A la història dels negocis i de l’economia, com sabem, res és per descomptat i res no funciona per sempre de la mateixa manera, ni tan sols la simple idea de proporcionar refugi a les persones fora de casa. Imagineu que us van regalar patates per menjar tota la vida i els vostres pares us ho van dir que no hi ha massa alternativa.

De gran, fora de casa, quan viu a les parts privilegiades del món, de sobte descobreix els mercats plens de menjar, que mai no ha vist ni tastat. Encara anireu a buscar patates? Això és el que tenim al món dels viatges i l’hostaleria: cada vegada hi ha més gent que no està satisfeta amb les patates. Els anomenem viatgers madurs. Investigacions, ressenyes, comparacions i opcions al seu abast, els ulls ben oberts, un explorador de memòria, fins i tot qüestionant cap a on podrien anar els beneficis de la seva compra o quina decisió de reserva premia la petjada de carboni més baixa.

Durant els darrers anys, hem vist que molts proveïdors de sistemes hotelers mundials (HSPs, coneguts originalment com a cadenes hoteleres) han deixat de banda els seus béns immobles i les seves pròpies operacions hoteleres per al creixement de les seves marques i serveis als propietaris i operadors d’hotels. empassant competidors similars per netejar el mercat, sent l'adquisició de Starwood per Marriott una de les transaccions més grans, però Hilton, IHG, Accor i altres també tenen una important gana de creixement, actuant principalment com a venedors d'etiquetes en l'actualitat. És sorprenent veure aquestes empreses persuadir els propietaris de béns immobles, els seus serveis són els millors que podrien passar a una propietat d’un hotel mentre n’han venut la majoria. Avui, el preu de les accions dels proveïdors de sistemes hotelers depèn de les taxes de creixement. L’augment de les expectatives individuals i els mercats fragmentats han donat lloc a marques hoteleres més segmentades amb promeses de marca específiques, dirigides pels mateixos grans gegants del sistema hoteler que veuen el seu model de negoci en proporcionar etiquetes anomenades marques, tecnologia de reserves, programes de fidelització i serveis de gestió.

Tot i així, em pregunto si algun client de llarga data de Ritz-Carlton ha vist això com un progrés en la seva experiència com a visitant, si algun hoste de Westin ha vist beneficis durant l’estada ja que està sota el paraigua Marriott i si algun Waldorf-Astoria o St. Regis o Raffles s’acosta a l’original, només per citar alguns exemples. Enganxar i copiar originals llegendaris no és altra cosa que vendre una il·lusió. Es tracta de saber si la il·lusió es vol vendre als hostes, als propietaris i inversors d’hotels o a tots ells. Ara, explorem això més enllà.

1. La il·lusió del valor de la marca

Antigament, quan viatjava a un territori desconegut amb una mentalitat menys experimental, semblava més segur reservar un hotel d’una cadena hotelera coneguda. Els viatgers especialment freqüents es preocupen més pels estàndards mínims que no pas aconseguir una experiència hotelera sorprenentment sorprenent. La reserva de marques hoteleres és una aposta raonablement segura i les cadenes hoteleres posicionaven les seves respectives marques en els segments rellevants d’1 a 5 estrelles i venien aquests conceptes a operadors, propietaris i inversors hotelers perquè era més segur que no tractessin inversions immobiliàries o operatives. riscos i dóna més oportunitats de creixement. Durant molts anys, això funcionava bé per a totes les parts interessades.

Quan es van establir grans marques patrimonials, es van distingir capitalitzant una àrea d’expertesa, com ara un mètode de producció exclusivament refinat o un sentit del disseny inigualable. Al món global de multiplicar els conceptes hotelers segons els estàndards, aquests avantatges competitius es van perdre. La moneda social és la que regula les decisions de marca actuals. Els millennials han creat les seves pròpies regles i preferències. Una marca real ha de poder influir, inspirar, innovar, explicar una història, sovint lligada a un lideratge carismàtic i visionari.

No conec una marca "sexy" amb executius tecnocràtics oportunistes i simplificats al capdavant i la majoria de les empreses contracten currículums estereotipats i brillants "paraules de moda" en lloc de personalitat o realitzacions reals. Un concepte d’etiqueta no és una marca viva. Una marca és un esperit.

Quan les marques estan massa atrapades en el seu patrimoni passat, en una mentalitat "sempre ho hem fet així", sovint perden el seu paper influent. La tradició també significa mantenir el foc encès i no protegir les cendres. Alguns llegats emblemàtics hotelers van passar a formar part de les marques del grup hoteler: The Erawan a Bangkok, The Mount Nelson a Sud-àfrica, The Carlton a Cannes, The Georges V a París, que ja era una llegenda abans que existissin Four Seasons o The Raffles a Singapur ara formant part d'Accor.

Al sector de l’automòbil, la corporació Daimler-Benz es va fusionar amb Chrysler durant un temps i els vehicles Mercedes-Benz de sobte van incorporar peces de Chrysler. La pitjor caiguda de les vendes de vehicles Mercedes-Benz va ser la conseqüència. Aquestes llegendes tradicionals poden esperar tenir més poder de distribució al mercat, però a partir d'un percepció de la marca perspectiva, aixeca la marca HSP més del que fa per a aquestes propietats icòniques tradicionals. Alguns d’ells, com El palau de St. Moritz, van tornar a sortir després d’uns anys sense materialitzar els beneficis esperats. Si jo fos el propietari d’aquestes famoses propietats, demanaria royalties en lloc de pagar-les. Tot i que les empreses hoteleres contracten des de la mateixa font que els altres mercats, hi pot haver alguns avantatges hipotètics per a aquests hotels: coneixement de la gestió, optimització del rendiment i digitalització, etc., però no quan es tracta de la glòria de les marques. Els líders del mercat del futur no necessàriament seran les marques més grans, sinó que seran les que tinguin la sensibilitat cultural per entendre el que els consumidors volen en qualsevol moment i el que poden prescindir. Han de centrar-se al voltant del client, proporcionar-los valor i redefinir-se com a proveïdors d’experiències (no només de productes).

En considerar els meus antecedents en estratègia i màrqueting, sóc partidari de la creació de marques. Hi ha una promesa, hi ha valor, hi ha confiança i lliurament, en un escenari perfecte hi ha fins i tot una mica de màgia i inspiració. Sens dubte, és més que una etiqueta i estàndards de disseny corporatiu.

Alguns grups hotelers són bones marques, tenen una ànima, un esperit comú de fer coses i servir als seus hostes. La fama de The Mandarin Hong Kong i The Oriental Bangkok es va barrejar i aprofitar bé perquè el Mandarin Oriental Group mantingués credibilitat. Altres empreses, mutades per vendre etiquetes de marques comercials en el sentit de productes bàsics com a model de negoci bàsic amb èmfasi en el creixement, han deixat de ser una marca en el sentit real. Qui creu que els diners ho pot comprar tot, també admet estar preparat per fer qualsevol cosa per diners.

Els propietaris i inversors d’hotels han pagat les seves quotes pel que ara anomenem consolidació en proveïdors de sistemes hotelers, cosa que ha provocat una inflació de les etiquetes d’hotels amb un enfocament en el creixement, però sembla que aquests conceptes s’han passat per alt cada vegada més per entretenir o sorprendre positivament consumidor final, anomenat hostes de l’hotel. No sorprèn que Minor Inc. a Tailàndia hagi iniciat recentment un cas judicial contra Marriott per haver obtingut massa poc a canvi de les seves regalías.

Recordo quan em vaig registrar un cop a un hotel d’Orlando, que pertanyia a la marca i que en aquell moment afirmava que “senyores i senyors servien senyores i senyors”. Va ser tard, feia més de 20 hores que viatjava a causa d’alguns retards, també estava cansat i embotit. Però la recepcionista va trigar una mica en la seva fórmula de felicitació amb guió, va haver de transmetre's d'acord amb els estàndards del procediment. Simplement no era el que necessitava o volia sentir en aquell moment. Bones intencions, aplicades sense raons.

Fa uns quants anys, em van reservar en un hotel Aloft al sud-est asiàtic, encara sota el paraigua Starwood en aquell moment. No sóc un hoste de l'hotel amb un "manteniment elevat", però em va decebre molt que no pogués connectar el meu telèfon intel·ligent al sistema de so de l'habitació perquè el dispositiu de connexió de l'habitació estava obsolet. Tenint en compte la promesa de la marca d'Aloft és atendre els nadius digitals, va ser un lliurament vergonyós. Per motius d’equitat, vaig créixer en un hotel i després he treballat molts anys a hotels. No hi ha el món perfecte. Però aquestes eren experiències que encara recordo, totalment contràries a la promesa de la marca.

De fet, algunes propietats d’hotels canvien de marca tan ràpidament que els clients habituals ni se n’adonen, cosa que no sorprèn: a part de l’etiquetatge, no hi ha molta diferència de totes maneres. M'atreveixo a plantejar-me si la promesa de la marca en hostaleria s'ha convertit en una gran bombolla de sabó i si aquesta inflació de la marca arribarà a la mateixa saturació i disminució que McDonald's.

Per què? El seu poder de màrqueting és capaç d’augmentar la promesa de la marca que el lliurament real. Quan els vostres clients ja no són hostes de l'hotel, sinó operadors, propietaris i inversors, el vostre enfocament i les vostres competències canvien. Mima les vaques en efectiu, però alimenta els hostes amb patates. Als bons hotels boutique independents amb hostalers apassionats, és al revés i la gent encara rep aquesta sorpresa especial i un toc individual que marca la diferència, suposant que funcionen decentment.

Els sistemes globals de marca hotelera uniformats tendeixen a perdre el focus en l’experiència dels hostes, especialment quan s’enfronten a ambicions de creixement o por a l’adquisició o al que estigui relacionat amb el tipus de canvi, mentre que els hotelers tradicionals ho tenen de memòria. Els viatgers freqüents ho descobreixen cada vegada més.

El que abans es deia "fidelitat a la marca" encara pot funcionar amb sabates de running, cotxes i telèfons intel·ligents, veient el valor immediat d'una definició estricta del producte. A l’hostaleria s’ha convertit en un sinònim d’avorriment.

Tots els programes de fidelització i tecnologia CRM intenten compensar-ho. Sóc membre d'alguns d'aquests programes. No és el gran inversor, però sí que tinc les meves freqüències i cap d’aquests programes mai m’ha emocionat. També es fa obvi, moltes mans implicades redueixen els preus de les habitacions per poc a canvi i les expectatives de comerç just també hi jugaran un paper. Per tant, el model de negoci del sistema global d’hotels lleugers d’actius pot esdevenir aviat un model comercial de dinosaures antiquat. Fins i tot quan es segmenten cada vegada més en els seus conceptes de marca, el més probable és que es publiqui amb poca substància per a les expectatives individuals i l’experiència de l’hospitalitat. Actualment, Marriott té a la cartera 30 etiquetes que anomenen marques, fins i tot 32. Poden realment reinventar la roda de l’hospitalitat en 30 àrees diferents i implementar-la a nivell mundial com a experiència perfilada? Sembla que els grans jugadors han vist aquesta tendència en contra i intenten oferir cada vegada més hotels boutique independents un lloc sota la seva cartera de marques, sense oblidar que és un altre tipus d’ingressos en termes de drets d’autor per a programes de fidelització i plataformes de distribució, etc.

De nou, els falta el punt en les expectatives i l’experiència dels clients. Com va dir una vegada Albert Einstein: “Cap problema es pot resoldre des del mateix nivell de consciència que el va crear".

Els conceptes d’hostaleria més petits, innovadors, més centrats en els hostes i pertorbadors s’apoderen de la consciència del boca-orella. Sempre es tracta de l’experiència de destí, de la propietat especial i gairebé mai d’una etiqueta. A causa de les xarxes socials i el poder de la defensa, cap pressupost de màrqueting ni cap campanya d'influència de pagament (falsificada) poden compensar quan el boca-orella no us funciona.

2. La il·lusió del poder de distribució

L’any 2000, vaig saber d’un estudi de McKinsey, que afirmava que d’aquí a uns 15 anys a partir del 2000, la majoria de les transaccions de reserva o de compra al detall i als viatges es realitzaran en línia. En aquell moment, estava al capdavant d’una autoritat de desenvolupament turístic per a una destinació amb 45 milions de visitants anuals registrats creant 50 milions de dòlars d’ingressos anuals i un 8% del PIB. Per tant, es tractava d’una afirmació de gran rellevància que demanava accions.

Des de llavors, vaig seguir abraçant la tecnologia digital i tenia el meu historial d’èxits i fracassos, un aprenentatge infinit i una experiència contínua, cosa que m’ha ajudat a afinar els sentits per distingir entre allò que és tècnicament factible, quin és el “sabor dels mesos” i què generarà un valor sostenible real de rellevància futura.

Avui, a la venda al detall tenim Amazon, Ebay, Alibaba, etc. i en viatges, tenim Priceline (incloses les seves submarques Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip, etc. Els grups hotelers poden tenir les seves armades de representants de vendes per a B2B i també inverteixen en tecnologia, però en termes de volum, confien en les anomenades OTA (agències de viatges en línia).

Les seves condicions contractuals que obliguen els hotelers a oferir les millors opcions de preus a través de les OTA van tenir un paper important en el seu creixement. En molts països, aquesta pràctica o condicions contractuals ja no estan permeses, però les OTA tenen les seves maneres d’evitar-ho.

Booking.com paga 850 milions de dòlars anuals per garantir un rànquing superior a les cerques de Google i, dins de les ofertes per a una destinació concreta, es tracta de preu o valor afegit tangible, menys de marques. A part d’esforçar-se per millorar els percentatges de conversions, els ingressos i la gestió de canals, els HSP no tenen molts avantatges competitius en aquests sistemes. Per això, fan campanyes publicitàries massives per reservar directament per estalviar comissions o crear una aliança enganxosa a costa del consumidor final. En temps d’automatització intel·ligent del màrqueting digital, aquestes campanyes publicitàries de marca són necessàries per mantenir vives les revistes brillants de viatges i d’interès general i per impulsar els egos dels executius, cada vegada menys per aprofitar el negoci. Als llistats de cerca OTA, els hotels independents individuals es situen al costat de les oficines del grup hoteler, amb l'avantatge de no haver de pagar drets d'autor addicionals al proveïdor del sistema hoteler. Això augmenta la flexibilitat de preus o l’oportunitat d’afegir valor i servei. Bàsicament, qualsevol hotel pot crear competències i configurar una gestió autònoma d’ingressos i canals. No és una ciència dels coets, sinó que requereix compromís i alineació de recursos.

Per als hotelers d’hotels independents, que estiguin interessats a millorar la seva estratègia de distribució en línia, que aprofitin les OTA sense dependre fatalment, podeu consultar la meva contribució gratuïta per a aquest slideshare: distribució en línia d’hotels https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Quan les empreses de totes les indústries (inclosos els seus executius) comencen a pensar que són les millors que existeixen, es tornen més vulnerables. Si deixes de millorar, has deixat de ser bo. La història demostra que cada vegada que les empreses controlen massa i dominen els mercats, hi ha qui pensa en solucions per superar-les. Les OTA també s’han convertit en dinosaures fins a cert punt i senten la calor. Les noves tecnologies poden tornar-les obsoletes o, almenys, fer que el seu model de negoci sigui menys agressiu dominant. Els conceptes de tecnologia Blockchain sobre la connexió de tarifa plana poden convertir-se en una millor alternativa per a l’hostaler. Les empreses que hi treballen, com Winding Tree, no falten en inversors.

A la "vella economia", les empreses que controlaven l'oferta (per exemple, petroli, acer, etc.) s'anomenaven "Agregadors" i feien que la gent com Carnegie o Rockefeller fos molt rica. A la "nova economia", els agregadors es diuen Amazon o Alibaba al detall i Expedia, Priceline, TripAdvisor o CTrip als viatges. La diferència és que no controlen l’oferta, controlen la demanda. Les cadenes hoteleres o, en particular, les HSP poden tenir una quota de mercat significativa, però no controlen ni la demanda ni l’oferta, ni tan sols el lliurament de productes “propis” quan el client de l’hotel es considera el client. Com sabem, els seus clients són propietaris d’hotels, de manera que el focus pot estar en conseqüència. En un model de negoci basat en economies d'escala, aquesta no és una posició infinitament estable. Tot el que tenen és la promesa, les seves marques i serveis valen els drets de royalties, en un entorn empresarial amb marges relativament reduïts per als operadors d’hotels, amb una diversificació fragmentada cada vegada més massiva i la saturació de les seves etiquetes a mesura que s’esgota el seu factor d’emoció. Pot ser aplicable que, en determinades circumstàncies, una marca hotelera de prestigi pugui augmentar el valor immobiliari. Prou just, però el propietari també ho ha pagat.

3. La il·lusió de l’economia d’escala

Des que Adam Smith va introduir intel·lectualment el concepte d’economia d’escala, ha canviat el món de la producció, la cadena de subministrament i el negoci. No cal mencionar la sèrie de productes, que no existirien o no serien assequibles. Els HSP també es beneficien d’aquest pensament i van adoptar l’estratègia per centrar-se en la venda d’etiquetes, conceptes, tecnologia de distribució i servei de gestió estandarditzats a propietaris i inversors d’hotels. Això ha comportat un enorme creixement mundial i ha funcionat bé i còmode durant dècades. Els límits d’una estratègia sostenible basada en una economia d’escala són els nous desenvolupaments, les ofertes alternatives o el canvi en el comportament dels clients. A la indústria de l’hostaleria, l’assumpció de grups objectiu d’hostes segmentats però estandarditzats que esperen experiències hoteleres estandarditzades a tot el món queda obsoleta.

 Des de la perspectiva de l’estratègia, excepte el pensament tradicional centrat en el preu o el valor afegit, hi ha dues direccions: una estratègia factible i “segura” que té com a objectiu un creixement sostenible o una estratègia disruptiva que ataca les mancances dels models de negoci comuns i fa les coses amb nou enfocament. Com sabem per Uber o WeWork, els disruptors sacsegen el mercat creant solucions i demanda, ningú no els ha vist ni abordat abans. Però és arriscat i els beneficis immediats o el ROI no serien el primer a l’agenda. De nou, les estratègies disruptives poden ser una promesa per al futur. Si la visió dels cotxes compartits sense conductor es fes realitat, la infraestructura digital d’Uber és la columna vertebral operativa plug-and-play a nivell mundial.

L'ex president i conseller delegat de Starwood, Frits van Paasschen, va escriure el llibre "The Disruptors 'Feast" després del seu mandat amb Starwood. Tant si es tracta de coincidència com de previsió, el model de negoci de l’HSP podria quedar obsolet o necessitar un canvi estratègic. El llibre només es respon de manera subliminal. Suposo que podria estar d'acord amb algunes de les tesis aquí exposades (Frits, és millor que m'ho digueu en privat en la propera ocasió).

4. La il·lusió de l’experiència dels hostes

Hi ha l’antiga fórmula de William E. Deming. La qualitat és quan el lliurament és igual a l’esperança. Suposo que aquesta segueix sent la filosofia de les normes i procediments de les HSPs. Però no és el factor “wow” que fa que els hostes comparteixin la seva experiència a les xarxes socials o a casa? No és el client que repeteix o el defensor que cada hotel necessita per tenir un negoci sostenible? Quan el lliurament és igual a l'expectativa, no creeu el factor "wow". La gent no agafa coixins ni estacionaris a casa d'una estada a l'hotel (bé, alguns ho fan), s'emporten una experiència i això és el que queda per valorar l'hotel per a la defensa o el retorn potencial. L’experiència té a veure amb el perfil individual, el caràcter i la singularitat. Això requereix propietat intel·lectual en disseny i concepció, no enganxar i copiar. És economia d’abast més que economia d’escala.

No parlo del viatger freqüentat de negocis, que arriba tard i se’n va amb l’única expectativa de processos de bon funcionament i sense sorpreses negatives. Per a ells l’hospitalitat és una mercaderia. Parlo dels grups objectiu que seleccionen hotels o hostaleria per passar una experiència agradable, els que estan farts de la “deja vue”. Clients que comparen i trien la preferència. En un món digital, la comparació mai no ha estat tan eficaç.

Als països menys madurs en termes de turisme, sense l'aprenentatge de la història i els efectes del patró del cicle de vida, encara hi ha una percepció errònia sobre el model de negoci dels HSP. Per a l’ambiciosa Aràbia Saudita, Accor acaba d’anunciar que tindrà “11.000 habitacions” en preparació. Altres comunicats de premsa de HSP corresponen. Un dels pocs punts restants de febre de l’or a la terra per als HSP.

Sens dubte, Accor és un proveïdor de valuosos conceptes d’hostaleria i ajudarà a establir encara més la indústria del país per tenir més capacitat dels estàndards habituals i comunament coneguts, però és interessant veure en els feeds que la gent creu que Accor inverteix i assumir el risc financer o operacional. Només venen els seus serveis estandarditzats a inversors saudites. Els inversors reflecteixen millor críticament si els conceptes inflats actuals seran passats de glòria en una dècada o fins i tot no seran més. Potser, la comunitat empresarial saudita o internacional (inclosa la mentalitat dels inversors) amb capacitat, empenta i dedicació per establir hospitalitat al país amb un perfil i un caràcter innovadors reals com a autèntica força motriu per visitar, encara necessiti temps, educació, inversió i experiència per emergir i madurar aprenent en lloc de caure en imitadors.

La investigació de mercat global indica clarament que l’experiència d’hostaleria autèntica i contemporània són els motors clau per visitar un país. La gent va al supermercat perquè sap què aconseguir, no perquè volia aquesta experiència específica a les seves compres, no perquè sempre volgués ser-hi. La força motriu per seleccionar una destinació entre altres opcions és un cas completament diferent. Fins i tot els joves, amb més freqüència, ja han viatjat pel món.

Recordo que quan els meus fills eren petits, sovint volien el mateix que els seus amics, ara són grans i madurs, busquen coses i experiències "diferents". De manera similar al viatger madur, “creixen” i canvien les preferències, documentades en canvis de comportament dels consumidors i conseqüències sobre els millennials. Fer i tenir “el mateix” no és la mentalitat del desig de l’explorador. A la indústria més gran i competitiva del món, els HSP poden ajudar a generar confiança i establir estructures fonamentals en la primera fase de desenvolupament. Tanmateix, per guanyar un avantatge competitiu internacional més enllà del corrent principal, més enllà de satisfer les necessitats comunes de la manera “jo també”, més enllà de ser i tenir “el mateix”, cal pensar i crear endavant. En el comportament dels consumidors, la gent aposta pel més barat o pel millor, poc espai per al corrent principal.

Actualment, Marriott està produint notícies de premsa contínues sobre el creixement i les noves propietats al Japó. Al mateix temps, un inversor ha començat a portar el concepte Ryokan, l'experiència tradicional d'hostes japoneses, a altres llocs internacionals. A més, Muji, l’empresa japonesa de disseny i venda al detall, llança hotels. Ho deixo als lectors, allò que sembla més interessant explorar des d’una perspectiva d’experiència.

A part de la reactivació de conceptes d’hotels de botigues individuals i personalitzats amb narracions encantadores, veiem un munt de nous intents i conceptes que interpreten l’hospitalitat d’una manera nova. La meva capacitat per llegir, observar o viatjar és massa escassa per proporcionar un llistat complet de les iniciatives més internacionals. Hi ha molts competidors que surten al mercat cada setmana. Tot i que no tothom sobreviurà, hi són perquè la demanda d’experiència d’hostaleria realitzada a mida creix i l’enfocament dels HSP està cada vegada més saturat. El "estàndard" està mort, no hi ha risc ni diversió.

No en tinc la prova definitiva, però l’augment d’AirBnB i les formes cada vegada més diferents de productes que ofereixen són un fort indicador. La recerca d’una experiència alternativa individual va ser un motor per al ràpid creixement d’AirBnB o plataformes similars emergents, potser no l’estratègia prevista, però mireu com guanyen perfil proporcionant cada vegada experiències d’hostaleria més exteriors a individus elegants. És simplement perquè hi ha demanda. Hi ha gent que no busca només patates. Una patata premium segueix sent una patata. Mentre els HSP lluiten per desplegar, implementar i controlar els seus estàndards, AirBnB (amb tots els problemes crítics del control de qualitat) ha subcontractat la creativitat i proporciona la plataforma per als disruptors.

Especialista en béns de consum de luxe i, per tant, ben orientat a la prestació d’experiències de luxe, el grup francès LVMH també s’ha instal·lat al mercat de l’hostaleria. Després d’establir un petit nombre de Maison Cheval Blanc, recentment han adquirit Belmond. Una de les poques veritables empreses hoteleres que encara posseeixen i operen hotels i altres serveis exclusius, reals belleses icòniques rares entre elles, en lloc d’un altre venedor d’etiquetes mutat. La reputació de Belmond en oferir experiència en hostaleria de gamma alta és una de les millors del mercat. Tanmateix, el seu model de negoci engloba el capital, és feixuc i la seva línia de noves propietats està gairebé buida. Serà interessant veure si es mouen per davant de la multitud en termes d’oferir una experiència superior sota el paraigua LVMH i, per tant, es converteixen en el proveïdor de luxe escollit o si es mouen en la mateixa direcció de pasta lleugera d’actius consolidats i copien pel bé de creixement pur i convertir-se en un proveïdor de sistemes hotelers "joe too".

Per a la comunitat de nòmades digitals més jove, orientada al pressupost i orientada a l’activitat, Selina s’està introduint al mercat amb la seva prometedora versió d’experimentar l’estil de vida llatinoamericà o el que en quedarà un cop “estandarditzat” i exportat. A més, Sonder és un concepte interessant i que creix amb èxit per vigilar, que opera al lloc dolç entre apartaments amb servei i hotel.

Des de fa vint anys, diferents tasques professionals en missions de desenvolupament em porten a la Xina amb regularitat. M'he allotjat en nombrosos hotels, la majoria de l'anomenat estàndard internacional. Des que vaig trobar l’hotel Eclat a Pequín, aquest és el lloc per a mi (és clar, la gent té gustos diferents, per això existeix aquest article). Cap desenvolupador convencional que pensés en termes i estàndards dels HSP establerts no hauria pogut arribar a una propietat com aquesta. El lloc és tan individual que cap norma de marca d’hotel seria adequada. És un lloc d’art i disseny equipat amb llits i un servei excel·lent. (Dany, si us plau confirma, no rebo cap comissió ni cap altre avantatge per dir-ho). Per descomptat, si escoltaria qualsevol altre desenvolupament experimental d'aquesta categoria, ho comprovaré i podria continuar. Sense risc no hi ha diversió. Però no canviaré per una propietat "estàndard" quan torni a triar. Com sabem, "estàndard", alt o baix, té diferents significats. Quan l'experiència és important, el "estàndard" no és prou bo.

Les empreses de diverses indústries ara fan servir agents de “experiència en clients”. Aquesta és una iniciativa prometedora. No obstant això, en la majoria dels casos es dediquen exclusivament a la millora del recorregut digital del client. Mentre el vostre producte no s’entregui completament en ciberespai, també hi ha la infraestructura “hard ware” i l’aspecte social: les xarxes socials no només són “xarxes socials”, ja que esperem que encara hi hagi una trobada humana. La gent ja està acostumada a facturar els seus vols a les màquines. No passa res amb això. És una mesura de racionalització, però no una millora de l’experiència (tret que el mecanisme d’impressió d’aquestes màquines quedi encallat). Com a alternativa, els registres en línia són una bona idea, sempre que no tingueu cap consulta especial, per exemple, problemes de visat. Alguna vegada heu intentat esbrinar-ho mitjançant un centre de trucades de la companyia aèria? Sense esperança. A més, si voleu saber, quin és el pitjor moment per descobrir, no heu recarregat el telèfon intel·ligent, el moment d’embarcar en un avió pot ser un corredor davanter. El robot que serveix als hotels també pot ser divertit ... o destrossar els nervis. El món digital permet noves oportunitats i també millora moltes coses, però no tot. L’anomenada “línia directa de serveis” de les companyies telefòniques és la prova definitiva, la comprensió del “servei” pot mutar a una paròdia ridícula. Només un veritable sentit de servei i hospitalitat pot diferenciar l’un de l’altre.

Hi ha una gran diferència en el desenvolupament entre els hotels de la ciutat, que és el pur desenvolupament immobiliari, o els hotels recreatius en zones remotes, on l’entorn i l’entorn tenen un paper més important i el valor de l’experiència es basa en altres criteris. Això s’ha d’abordar més com a desenvolupament de destinacions, ja que és molt més complex. Tot desenvolupament d'hostaleria contemporània es "temàtic", com es diu, amb més o menys èxit. Una estratègia de desenvolupament de destinacions té com a objectiu aprofitar una història curosament curada per generar un perfil nítid i (gairebé) únic amb un avantatge competitiu. No es tracta de muntar branques i copiadors. En les meves tasques professionals en el desenvolupament de destinacions en zones recreatives o de vacances, sovint m’enfronto només al pensament en propietats. Us trobeu amb propietats de satèl·lit o “zones de desenvolupament”, però quan els clients volen sortir dels hotels per conèixer el lloc en general, es troben enmig del no-res en un ambient avorrit, enfrontats a vistes i impressions que definitivament no són adequades per fer defensors o visitants repetits.

Fins i tot mirar per la finestra de l’habitació ha de ser curat. A les destinacions recreatives, pensar, planificar i operar en guetos és un enfocament fràgil i susceptible. Els visitants sempre avaluaran tota la seva experiència d’un lloc geogràfic i no diferencien entre la propietat de la seva estada i una zona descuidada quan van davant de la casa. Tots dos necessiten atenció, atenció i, finalment, acció tenint present el "viatge dels visitants". La investigació científica i els descobriments en el desenvolupament de destinacions s’estableixen fa poc més de 50 anys examinant destinacions amb una llarga tradició, mentre que la ciència, els coneixements i l’experiència en la construcció d’infraestructures i construcció es remunten molt més temps. Per això, en el desenvolupament de la destinació, pensar en maons i morters segueix sent dominant, creant els anomenats "elefants blancs" encara avui, deixant fins i tot propietats atractives buides i els inversors, planificadors i arquitectes es pregunten per què?

El disseny de l’experiència requereix hotelers apassionats amb talent (i m’agrada assenyalar que també es poden trobar en hotels de marca, però potser no tindran l’oportunitat d’estar a l’altura de tot el potencial), pot ser el moment més afortunat de tenir la idea que gira al voltant del vostre negoci o que pot ser un disseny d’experiències estructurades i sistemàtiques al llarg del viatge del visitant i les seves tres dimensions: maquinari, social i de serveis, digital. Per als lectors interessats en més detalls, aneu a https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

És la decisió de l’inversor o del propietari d’un hotel, si volen convertir-se en proveïdor de productes bàsics per passar una bona nit o en proveïdor d’experiències, que depèn de diversos problemes (ubicació, model de negoci, potencial, mercat, inversió, capacitat operativa). etc.). Però serà l’experiència única i individual que separi l’avantatge competitiu dels proveïdors de productes bàsics.

Finalment, tot es redueix a la rendibilitat de la inversió de capital i l’EBIDTA. Es tracta de negocis. Tanmateix, la capacitat i el desig de crear una experiència de client excepcional es restringeixen quan la pressió de la generació de valor per als accionistes us persegueix, per tant, també ho són els avantatges i el potencial creador de tendències. El visionari homòleg creatiu del comptable ha d’estar al capdavant estratègic per navegar amb èxit amb el mercat i evitar el drow. L’experiència individual de gamma alta requereix en primer lloc la propietat intel·lectual, la qualitat del servei i altres ingredients costosos, però pot aprofitar el perfil agut, l’avantatge competitiu, el posicionament i la sostenibilitat amb un preu adequat. Algú, amb sort, amb un flux regular de visitants, ha de pagar per això en un entorn sensible als preus. Però l’experiència de parlar parlant, com va dir una vegada Benjamin Franklin, „L’amargor de la mala qualitat es manté molt temps després d’oblidar la dolçor del baix preu ”.

Per obtenir assessorament estratègic o conceptual en el desenvolupament de destinacions o en l'execució de cicles sencers de desenvolupament, no dubteu en posar-vos en contacte amb mi a través de LinkedIn missatger directament.

Bio breu Richard Adam

Executiu internacional experimentat de nivell C i membre de la junta directiva en gestió i inversió d’actius, destinacions, complexos turístics, locals d’oci, ​​àmbit públic, desenvolupament immobiliari comercial i creació de llocs des d’una perspectiva de 360 ​​graus, des de l’estratègia ecològica fins al lliurament de visitants viables experiència i retenció, amb experiència laboral als 4 continents i una sèrie d’assoliments en dificultats i desafiadores missions de reestructuració o recuperació, 20 anys informant a nivell de consell. Defensor digital, format per mitjans de comunicació, orador públic ben provat, curiós sense fi.