Escolliu el munt d'escòries dels grans operadors de xarxa del país i és fàcil trobar el pitjor dels pitjors: United Airlines.
A només 29 mesos de la fallida més llarga, costosa i menys efectiva de la història de l’aviació, la segona companyia aèria més gran del país torna a enfrontar-se a un abisme financer. La pèrdua neta del primer trimestre de United, de 537 milions de dòlars, va ser superior als dos competidors principals combinats. El mes passat va pagar una prima enorme per evitar l'incompliment dels seus pactes de préstec. El descens del 4% del trànsit de passatgers al maig va ser el doble de fort que el de qualsevol dels seus competidors. L’anunci de la setmana passada que aterraria 100 avions, reduiria la capacitat un 10 per cent i vessaria milers de treballadors més va sorprendre donada l’enorme contracció que ja va experimentar mentre estava en fallida. Una cerca de 19 mesos d’un soci de fusió va provocar rebuigs de Continental Airlines i US Airways, una companyia que desesperadament es venia a United fa només vuit anys. Les accions de l’aerolínia es van reduir en dígits simples la setmana passada des d’un màxim de 52 setmanes al nord de 50 dòlars.
Les operacions diàries de United també s'han deteriorat notablement. S’està tancant la seva senzilla marca Ted, el segon fracàs de la companyia aèria a baix cost d’aquesta dècada. Els viatgers estan furiosos amb els talls de serveis (la companyia aèria ha eliminat alguns àpats i alguns avantatges de luxe) al PS d’alt preu (per servei premium) de United, que s’executa a l’alt perfil Transcon Triangle entre Nova York, Los Angeles i San Francisco. I a l’abril, el rendiment puntual global de United va caure fins al 72.7%, cinc punts per sota de la mitjana de la indústria i el 18è entre els 19 transportistes rastrejats pel Departament de Transports dels EUA.
Els problemes de United des de la desregulació de les companyies aèries del 1978 són llegendaris. Una vaga de pilots de mitjans dels anys vuitanta es va allargar durant gairebé un mes. United va fracassar com a conglomerat de viatges anomenat Allegis a finals dels anys vuitanta i va acabar venent totes les cadenes hoteleres i els interessos de lloguer de vehicles que va comprar. Un pla de propietat de les accions dels empleats defectuós dels anys noranta va contaminar tot el concepte de propietat dels empleats de les empreses públiques. Un intent de fusió amb US Airways el 1980 es va convertir en un escàndol a nivell nacional després que es va revelar que els màxims responsables de les companyies haurien aconseguit centenars de milions de dòlars en l'acord. Una guerra civil simultània amb els seus propis empleats va conduir a setmanes en què el 1980% dels vols de United van arribar tard i els passatgers i l'equipatge van quedar atrapats durant dies en llocs distants. Després va arribar l’1990 de setembre, quan dos avions units van ser segrestats per terroristes.
Però va ser el col·lapse de United a la fallida just abans del Nadal del 2002 el que es troba al cor de la crisi actual de la companyia aèria. Malgrat una estada de 38 mesos, centenars de milions de dòlars en concessió d’empleats i l’impagament de pensions més gran de la història corporativa, United va sorgir com un desastre fiscal i operatiu. Pitjor encara, el nou conseller delegat de la companyia aèria, Glenn Tilton, antic executiu de la companyia petroliera, va abraçar totes les velles idees fallides mai provades per les grans companyies de xarxa.
En lloc d'una llista senzilla, rendible i amigable amb els passatgers de serveis durant el vol i una racionalització de les operacions de la flota, United va deixar la fallida el febrer del 2006 amb 26 configuracions de seients independents. Va incidir en tot, des del PS de luxe fins al Ted de baixa qualitat. Tenia cinc tipus d’avions de cos estret, quatre tipus d’avions de cos ample i vuit sabors d’avions regionals. Els viatgers s’enfrontaven a vols equipats amb una barreja constant d’una, dues, tres o fins i tot quatre classes. (Per contra, l'única companyia aèria rendible de la indústria, Southwest, només vola un tipus d'avió i ofereix només una classe de servei.) Les finances de United eren igualment caòtiques. Va deixar la fallida amb un deute de 17 milions de dòlars i el seu finançament de sortida de 3 milions de dòlars es va assegurar amb hipoteques sobre pràcticament tots els actius de la companyia aèria.
I el petroli és el pecat original del Regne Unit post-fallida. El pla quinquennal de reorganització (POR) elaborat per Tilton i el director financer principal Frederic "Jake" Brace va predir que el cru tindria una mitjana de 50 dòlars el barril. Era ridícul fins i tot aleshores. Quan United va presentar el POR el febrer del 2006, el petroli ja venia per sobre dels 65 dòlars per barril i un grup del Fòrum Econòmic Mundial de Davos, Suïssa, acabava de discutir les ramificacions del cru de 120 dòlars per barril.
Com a resultat, el futur de United com a empresa en curs és una pregunta oberta. Una cosa que no es posa en dubte, però, és la via financera de la direcció superior de la companyia aèria.
Tilton i els seus màxims executius van sortir de la fallida amb el 8% de la nova United Airlines i un pla de bonificació de compra ràpida que el New York Times va anomenar "la bogeria al quadrat". Molts de l’equip directiu de United han anat donant les seves accions tan aviat com van adquirir, obtenint beneficis ordenats ja que les accions de la companyia aèria van superar els 50 dòlars. Però en lloc de frenar el seu entusiasme ara que el mercat s’ha deteriorat a les línies aèries en general i a United en concret, Tilton et al presentaran un nou pla d’incentius executius a la reunió anual de la companyia aèria a Califòrnia el dijous. Si s’aprova, crearà 8 milions de noves accions en benefici dels millors professionals.
En altres paraules, per molt dur que sigui el trajecte per als empleats i passatgers de United, continuarà navegant sense problemes a la suite executiva.
washingtonpost.com
